Här fattas visa beslut

art

Hur vet jag vad som är rätt beslut när jag ska ta fram kommunikationsaktiviteter? Allt beslutsfattande handlar om dels ett emotionellt baserat beteende, dels en analys av ett mer eller mindre omfattande informationsmaterial. Hjärnforskningen visar att i princip allt vårt beslutfattande är emotionellt baserat, men samtidigt behöver vi också information och data för att vara trygga i våra beslut och kunna motivera dem rationellt för oss själva och för omvärlden.

Nu är det naturligtvis inte så att de emotionella besluten – magkänslan om vad som ”känns rätt” – är frikopplade från fakta och data. Som Malcom Gladwell skrev i ”Blink” så är våra intuitiva beslut ofta baserade på erfarenheter och kunskaper som vi omedvetet blixtsnabbt analyserar och använder i vårt beslutsfattande. Dessutom är det väldigt sällsynt att vi har så fullständig information och så komplett underlag att det över huvd taget kan vara möjligt för oss att göra ett helt rationellt beslut, oavsett hur vår hjärna är konstruerad. Framför allt gäller detta alla frågor som rör framtida utfall och effekter. Vi kan skapa scenarier och göra bedömningar om framtiden, men vi kan inte med säkerhet säga hur marknaden kommer att se ut när aktiviteten ska genomföras och än mindre vilket utfall den kan tänkas generera. Samtidigt så är ju en av de mest fundamentala frågorna om all data ”kan jag lita på underlaget?”, vilket ju i högsta grad är en emotionellt baserad reflektion.

Bara rationellt tänkande räcker därför sällan för att skapa bra beslut, eller ens bra beslutsunderlag. Edward de Bono formulerade situationen ungefär så här: ”Du kan analysera dig fram till ett problem, men du kan inte analysera dig fram till en bra lösning.” Visst kan analysen ge dig en logisk och rationell lösning, men eftersom den är logisk och rationell så kommer alla andra också att komma fram till samma lösning utifrån samma faktaunderlag och därmed har du ingen konkurrensfördel. Bra (dvs kreativa/innovativa och relevanta) lösningar bygger på en relevant insikt om hur problemet kan formuleras, och därefter lite ”magi” in form av erfarenhet, intuition, kreativitet, kombinationsförmåga, idéer o s v så att vi får ett antal möjliga lösningar. Nu (men först nu) är det dags att ta fram analysförmågan igen och försöka bedöma kraften i de olika lösningarma: hur lätta är de att genomföra, vilka problem kan det finnas, hur väl stämmer de överens med vår strategi, hur relevanta är de för vår målgrupp o s v? Det är i den här processen som den stora nyttan finns i planning-funktionen och det den representerar i form av insiktsfullt strategiskt tänkande – att hitta kombinationer, se mönster och skapa nya positioner och möjligheter på marknaden.

Men detta innebär naturligtvis inte att man ska låta bli göra marknadsundersökningar, hålla fokusgrupper, ha lojalitetsmätningar och liknande. Tvärtom – alla dessa (och fler därtill) behövs troligen för att säkerställa att vi har relevant kunskap om marknaden och dess utveckling. Men samtidigt måste vi ta undersökningarna med en nypa salt. Har vi ställt rätt frågor, på rätt sätt, till rätt målgrupp vid rätt tillfälle? Frågar vi främst på ”det vi vet” för att bekräfta (eller förkasta) en hypotes, eller lyckas vi hitta ”det vi inte visste att vi inte visste”? Använder vi undersökningarna diagnostiskt eller som ställföreträdande beslutsfattare? Med andra ord, utnyttjar vi undersökningarna för att tolka marknaden, fördjupa våra kunskaper och ge oss kraft att gå framåt, eller tar vi i första hand undersökningarna till hjälp för att ”ha ryggen fri” och undvika att fatta egna beslut?

Ett fel som jag upplever att en del gör idag är att man mäter mycket och ofta, men inte tar sig tillräcklig tid att fundera över och analysera utfallet. Med andra ord, det blir mycket fokus på vad som undersökningen visar, men inte tillräckligt på varför det är så. Och skulle frågan komma upp blir svaret inte sällan ”vi behöver en ny undersökning” när man i stället ofta kan göra en rimlighetsbedömning från befintligt material av vilka faktorer som kan ha påverkat utfallet: Vilka data har vi tillgång till? Vad har förändrats? Vad kan vi jämföra med?

Således, bland det viktigaste i beslutsunderlaget är att försöka få insikt om det som Piet Hein en gång kallade för ”the omni science”, dvs ”att veta vad man inte vet”, och sedan acceptera att man ìnte kommer att ha perfekt underlag för sitt beslut. Däremot ska man naturligtvis utnyttja den information och de underlag man har fullt ut och bearbeta dessa så att de inte bara utgör data utan insikter, dvs hur kan vi tillämpa den information vi har och vad kan vi lära av detta?

Att skapa det perfekta beslutsunderlaget för en kommunikationsinsats låter sig knappast göras, inte minst eftersom marknaden inte är konstant – på samma sätt som man inte kan doppa foten i samma flod två gånger. Det sker hela tiden förändringar, i form av både yttre (väder, skatter, redaktionella nyheter, nya produktlanseringar o s v) och inre händelser (produktlanseringar, prisjusteringar, personalförändringar o s v) som gör att vi aldrig kommer att ha fullständig kunskap om marknaden. Men det innebär heller inte att vi helt saknar kunskap om den. Som i så många andra fall härskar 80/20 regeln – idealet är att ha tillräckligt mycket kunskap för att vara trygg i sitt beslutsfattande och kunna satsa med tillförsiktigt, och samtidigt acceptera tillräckligt mycket osäkerhet för att få något gjort.




Tagged with:

Skriv en kommentar till artikeln