plannerfed logo
Kreativ marknads-strategi baserat på förståelse för kunden

Byråplanning

10K som bas för erbjudandeutveckling
– eller account planning på svenska

Skrevs den 4/4 2012 av Mats Rönne

 

Mycket har hänt sedan Stephen King på J Walter Thompson och Stanley Pollitt på BMP på var sitt håll etablerade principerna bakom account planning i London på sent 60-tal, eller bara planning som det idag oftast kallas för. Men principen att utgå från djupare insikter om konsumenternas attityder och beteenden till din produkt/kategori gäller fortfarande som grundprincip för planning – att utgå från målgruppen snarare än avsändaren när man planerar kommunikationen.

Däremot finns det en underliggande ironi i själva begreppet planning, inte minst när det används här i Sverige. Om utgångspunkten är insikt om målgruppen så gör de flesta som arbetar med planning ett självmål när man använder just det begreppet. För handen på hjärtat, hur många utanför den innersta byråkretsen vet vad begreppet representerar? Alltför många gånger har jag varit med om diskussioner där motparten tror att planning handlar om exempelvis medieplanering (d.v.s. att skapa en operativ medieplan) eller att göra en noggrant utarbetad aktivitetsplan à la gant-schema. Med andra ord, för att etablera principen bakom planning på den svenska marknaden är det kanske dags att överväga att kalla det för något annat och mera lättförståeligt/beskrivande än just planning.

På 60-talet var den gängse byråmodellen en fullservicebyrå där man hade såväl ”traditionell” reklamproduktion som medieplanering, och även normalt en egen researchavdelning i huset. Det gjorde att man kunde ge kunden förslag som inte nödvändigtvis handlade om att göra annonser, utan det kunde likaväl vara fråga om att t.ex. utveckla nya produktegenskaper, andra förpackningar eller alternativa butikslösningar. I takt med att byråvärlden fragmenterades i olika former av specialistkompetenser försvann också mycket av helhetssynen på kundens behov, vilket även har gjort att planningarbetet allt mer har fragmenterats i olika underdiscipliner som brand planning, communications planning, engagement planning, contact planning, digital planning o.s.v. Detta gör naturligtvis inte frågan enklare att hantera på svenska.

Så om vi ska skapa ett svenskt begrepp för planning, varför inte börja med kärnfrågan vad planning egentligen innebär? Grundprincipen är naturligtvis att utgångspunkten är insikt om målgruppens behov, drivkrafter och attityder. Men däremot bör planningarbetet vara bredare än att bara syfta till att utveckla olika kommunikationslösningar, eftersom bra kommunikation för ett dåligt erbjudande (produkt/tjänst) fortfarande inte löser problemet, utan då bli det snarare att man ”sätter läppstift på grisen”. Kärnan ligger i stället att tänka kreativt på hela erbjudandekedjan, från produkten/tjänsten i sig till hur den förpackas, distribueras och kommuniceras, eftersom alla dessa påverkar kundens upplevelse. Med andra ord skulle man kunna säga att planning handlar om ”att utveckla attraktivare erbjudanden baserat på insikter om målgruppen” eller, för att säga det mer kortfattat, helt enkelt ”insiktsbaserad erbjudandeutveckling”.

Att skapa insikter är en verksamhet som bygger på kreativ analys och förmågan att se sammanhang och dolda samband. Det handlar om att kunna tänka lateralt och att kunna vända och vrida på såväl data som själva problemformuleringen för att hitta nya vinklar och infall – och inte minst om att kunna sätta sig in i kundens attityder och associationer på ett djupare sätt än det som normalt framkommer i traditionella marknadsundersökningar och enkäter.

För att lyckas med detta krävs nyfikenhet, talang, träning och erfarenhet. Visst kan det vara bra att vara ung och ”oförstörd” ibland för att utan att skämmas kunna ställa de naiva frågorna som kan ändra perspektivet, men oftare finns det fler fördelar med att kunna dra nytta av erfarenheterna från andra uppdrag, branscher och kategorier för att hitta referenser och djupare förståelse för kärnan i problemet, och därmed också möjliga lösningar.

Men det är inte bara en fråga om talang och nyfikenhet, eller ens träning och erfarenhet. Som i de flesta sammanhang kan man hjälpa kreativiteten på traven genom att använda sig av diverse modeller och processer för att strukturera utvecklingen. När det gäller erbjudandeutveckling handlar det därför om att vända och vrida på frågeställningen utifrån olika referensramar som tar hänsyn till alla delar av relationen mellan konsument/användare och producent. Detta kan sammanställas i en enkel checklista med 10 punkter, erbjudandeutvecklingens 10K, där jag även tagit med några exempel på frågeställningar och möjliga infallsvinklar för varje punkt:

  • Kund. Vem är det som köper produkten idag? Vad har dessa för gemensamma egenskaper? Finns det olika segment? Använder man den själv, eller köper man den för andra (t.ex. inom B2B)? Finns det nya potentiella kundgrupper? Varför är de i så fall inte kunder idag?
  • Konsumtion. Varför köper man produkten? På vilket sätt använder man produkter? Hur ofta? Var? När? Finns det nya/andra sätt att använda den?
  • Kontext. I vilka sammanhang köps/används produkten? Sker köpen på samma sätt i olika situationer, eller finns det skillnader? Finns det andra sammanhang som skulle kunna vara relevanta?
  • Känslor. Vilka värderingar/associationer finns det runt kategorin? Runt vår produkt? Vad representerar vi för konsumenten, och vilka signaler sänder den som använder vår produkt?
  • Kultur. Vilka trender och omvärldsfaktorer behöver vi ta hänsyn till? Hur kan vi utnyttja dem? Är det fråga om kortsiktiga modenycker eller mer långsiktiga tendenser? För vilka av våra kunder/målgrupper är de särskilt viktiga?
  • Kännetecken. Finns det attribut eller symboler som är viktiga för vår produkt? För kategorin? För konsumtionen? Kan vi skapa mervärde genom starkare symbolik?
  • Konkurrens. Vilken kategori tycker våra kunder att vi finns i? Vem jämförs vi med? Finns det substitut? Tydlig marknadsledare? Fragmenterad marknad eller få aktörer? Vad är referensramarna som vi behöver förhålla oss till, oavsett vilket erbjudande vi vill utveckla? Kan/vill vi flytta associationerna/referensramarna?
  • Köpprocess. Vem beslutar? Vem påverkar? Hur ser beteendet ut före, under och efter köp? Vad gör att vår produkt blir aktuell/hur skapas intresset? Finns det någon som har (uttalad eller outtalad) ”vetorätt”?
  • Kontakt. Var säljs/köps vår produkt? Var räknar kunden med att hitta vår produkt/kategori? Finns det nya/andra distributionsformer som kan utvecklas?
  • Kommunikation. Vilka budskap används? I vilka kanaler? Hur ser mottagaren på detta? Hur kan detta utvecklas?

Lösningen, själva erbjudandeutvecklingen, blir sedan en iterativ process. Vilka punkter ovan har störst potential för att öka erbjudandets attraktionskraft och göra det mer intressant?  Vilka kostnader/investeringar innebär dessa? Hur hänger de ihop sinsemellan och hur kan de kombineras: nya produktegenskaper kanske påverkar sammanhanget där produkten konsumeras, och därmed även skapar nya distributionsmöjligheter? Och naturligtvis finns fortfarande frågan ”hur ska vi kommunicera detta”? Men äkta erbjudandeutveckling – account planning på svenska – är större än bara den sista frågan.

Medelmåttans mästerskap (eller när bra är bättre än bäst)

Skrevs den 29/11 2011 av Mats Rönne

Nyligen publicerade Interbrand sin årliga globala rankning över världens mest värdefulla varumärken. Etta är Coca-Cola följt av IBM, Microsoft, Google och General Electric. H&M och IKEA är de enda svenska företagen på listan. Samtidigt har Reputation Institute gjort sin årliga studie och listat de 100 företagen i världen med bäst anseende. Här vann Google före Apple och Disney, den här gången med IKEA och Electrolux som de enda svenska representanterna (tillsammans med SAS, som väl får anses vara delvis svenskt). Parallellt har Reader’s Digest/Det Bästa genomfört sin årliga europeiska studie om vilka varumärken konsumenter har störst förtroende för inom ett antal olika produkt- och tjänstekategorier. I Sverige är kategorivinnarna Visa (kreditkort, med 66 % av rösterna), Telia (mobilnätverk, 49 %) och Kellogg’s (frukostflingor, 48 %).

Visst är alla dessa varumärken bra, och i alla tre studierna är det stora, multinationella varumärken som hamnar högst. Men handen på hjärtat (och med något enstaka undantag), är det verkligen de ”bästa” företagen/produkterna inom sina respektive kategorier som ligger etta på listorna?

Är t.ex. Coca-Cola verkligen den godaste/mest uppfriskande läsken (Pepsi har ju sedan 1975 hävdat att konsumenterna föredrar smaken på deras läsk i blindtester)? Levererar Microsoft den bästa mjuk-/programvaran? Är Visa verkligen ett bättre kreditkort än MasterCard och American Express? Och även om Google förmodligen är världens största sökmotor är framgångarna i andra kategorier långt ifrån lika imponerande.

Svaret är, kanhända, att det ytterst sällan är den ”bästa” produkten eller tjänsten som är marknadsledare. Istället är det kanske den som är ”tillräckligt bra”, för tillräckligt många.

Den eminente Rory Sutherland, Executive Creative Director på Ogilvy och f.d. ordförande för engelska reklamorganisationen IPA, kallar det här förhållandet för skillnaden mellan ”Maximizers” och ”Satisficers”; på svenska har jag valt att kalla grupperna för ”Maximerare” respektive ”Tillfredsställare”.

Onekligen är de flesta företag som har någon form av marknadsledarskap mer trygga ”trustmarks” än innovativa ”thought leaders” (det finns säkert ett och annat undantag). Det vill säga företag som med en helt okay produkt vänder sig till den stora massan, alltså inte företag som har den där häftiga lösningen för den kräsne kunden. Jag hävdar till exempel att både H&M och IKEA är trustmarks – vi litar på att de levererar okay kvalitet och mode/design, men det handlar om en bra ”lagomnivå” och inte om radikala förändringar eller om att omdefiniera en kategori.

Idén bakom Maximerare och Tillfredsställare går i korthet ut på att det nästan alltid finns en liten grupp människor som vill ha det bästa som går att få tag på inom en produktkategori. Det är dessa maximerare som nördar in på kaffebönsorter, odlingshöjd, rostningsnivå och malningsgrad för att få ”rätt” njutning i espressokoppen. Det är dessa personer som slukar testrapporter och utvärderingar för att få ”rätt” kombination av förstärkare, slutsteg, högtalare och annat som behövs – eftersom ”det finns ingen genväg till det perfekta ljudet”, för att citera farbror Barbro i Nilecity. Men för de flesta av oss Tillfredsställare duger det gott (och är mycket mer praktiskt) med Nespresso och en iPod dockad till stereopaketet från Panasonic eller Sony. Vi Tillfredsställare (och jag räknar mig till den här gruppen inom de flesta kategorier) söker inte den ultimata upplevelsen. Det räcker gott med något som är tillräckligt bra för att jag inte ska bli missnöjd – eller framstå som en tönt bland mina vänner och bekanta. Det är detta som visar sig i Niclas Bondessons och Johan Anselmssons studie där egenskaper som kvalitetskänsla, pålitlighet och uppfyller basbehovet är starka intäktsdrivare.

Maximeraren, däremot, vill ha det bästa. Maximeraren vill gärna bräcka sina kompisar, men för tillfredsställaren är det viktigare att ha något som gör att hon eller han passar in i gänget. Ett beteende som f.ö. också är väl dokumenterat inom psykologin: Att undvika förluster och smärta är en större drivkraft än att söka vinst och glädje.

Utmaningen för alla som arbetar med varumärken är att förstå dessa drivkrafter. För de allra flesta produkter och tjänster är det kanske inte frågan om att hitta den där unika spetsen eller differentieringen, utan att se till att alla egenskaper håller en tillräckligt hög och jämn nivå. Ofta är det viktigare att undvika svagheter än att skapa unika fördelar. Bilbranschen brukar vara en tacksam referensram, och Volkswagens framgångar i Sverige tycker jag är ett bra exempel: Volkswagen är idag en mycket bra bil – men kanske inte världens mest spektakulära varumärke – och har inte lika mycket ”car appeal” som t.ex. BMW eller Porsche. Men idag är det knappast någon som skulle skämmas för att parkera en Passat eller Golf på uppfarten. Och samma gäller varumärken som Metro och OBH Nordica. Det finns många tidningar och sajter som har bredare och djupare innehåll än Metro, och många märken som har mer uttänkta köksprodukter med högre kvalitetskrav än OBH Nordica. Men för rätt många människor är Metro tillräckligt bred och djup för att ge en översikt över de viktigaste nyheterna, och OBH Nordicas produkter är tillräckligt snygga och funktionella för att pryda sin plats i de allra flesta kök.

Pyramiden ovan visar principen i resonemanget för varje enskild produkt eller kategori. Få av de stora märkena ligger högst upp i hierarkin, helt enkelt därför att marknaden där är för liten. De flesta är istället varumärken som levererar en fullt godkänd upplevelse till en bred målgrupp. Men inte att förglömma: vart och ett av dessa varumärken levererar på ett väl definierat löfte, och levererar samma löfte om och om igen. Alltså är det förmodligen viktigare för de flesta varumärken att hålla en konsekvent ”OK” nivå på alla viktiga egenskaper, än att försöka bli bäst på någon specifik variabel. Risken är att det kostar mer att gå från ”OK” till ”grym” eller ”bäst” eftersom det finns risk att intäkterna minskar. Även om förbättringen gör att det finns möjlighet att ta ut ett högre pris motverkas det av att många kunder tycker att ”bra” är bra nog, och räcker alldeles utmärkt för deras behov. Det här är också ett av skälen till varför så många nya produkter misslyckas – vi är helt enkelt nöjda (eller åtminstone inte tillräckligt missnöjda) med de alternativ vi redan har.

Men innebär det här att vi kan lägga av med forskning och produktutveckling och sluta investera i nya produkter?

Naturligtvis inte.

Svårigheten ligger i att förstå kundens referensramar för varje beslut. En bättre teknisk lösning med bättre prestanda är inte alltid detsamma som en bättre produkt. Men omvänt gör mer status, trygghet och tillhörighet att det upplevda värdet ökar, produkten blir mer intressant och varumärket stärks.

Utmaningen ligger i att förstå vad som skapar dessa värden. Det är oftast där som nyckeln till framgångsrik produktutveckling och starka varumärken ligger.

Nyckelord: , , , , , , , , , , , , , , ,

5 fällor för marknadschefen – Tomas Lundgren

Skrevs den 22/11 2011 av Robert Dysell

På vårt första seminarium för hösten berättade Tomas ganska omfattande om 5 fällor som marknadsavdelningen bör vara extra noga med att inte hamna i. Tomas bjuder här på delar av sin presentation.